1
MBA
GERÊNCIA DE PROJETOS
 
GERÊNCIA de
TEMPO em PROJETOS
Aula aptada do prof.:
Edmarson  Bacelar  Mota
Gerência de TempoGerência de Tempo
MBA em  GERÊNCIA de PROJETOSMBA em  GERÊNCIA de PROJETOS
2
        Pensando sobre o TEMPO
 
A boa administração do tempo é provavelmente ofator mais importante na administração de simesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalhodos outros.
A boa administração do tempo significa diminuiros compromissos marginais e aumentar asverdadeiras prioridades.
Você deve ter a mente aberta quando se tratar deganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você fazpara descobrir se não existe uma maneira maissimples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa.
3
        Pensando sobre o TEMPO
 
4
Administração do TEMPO
                  ALGUNS PROBLEMAS                      (1)
 
 Planejamento inadequado
 Administração por crise (estilo bombeiro)
 Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina
 Problemas de comunicação
 Dificuldade de tomar decisões
 Dificuldade em diagnosticar problemas
 Falta de delegação
5
Administração do TEMPO
                  ALGUNS PROBLEMAS                      (2)
 
 Incapacidade de dizer NÃO
 Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, email etc)
 Delegação para cima (delegação reversa)
 Falta de prioridades
 Perfeccionismo
 Falta de estabelecimento de objetivos pessoais
 etc
6
Gestão do Tempo
7
       EFICIENTE   &  EFICAZ    (1)
EFICIÊNCIA (associado a  …. ???)
Do things right
(FAZER CERTO)
EFICÁCIA (associado a  … ???)
Do the right thing
(FAZER A COISA CERTA)
 
Peter Drucker
8
       EFICIENTE   &  EFICAZ    (2)
EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA
 
IMPLICAÇÕES em …
 
    TAREFAS                   ATIVIDADES                 ESCOPO
                       WBS                   DELIVERABLES
   ESTRATÉGIA              PRAZOS                QUALIDADE
                                 STAKEHOLDERS
 
                                          etc
9
         TÉCNICAS  BÁSICAS                    (1)
 
 
DELEGAÇÃO – Tarefas ABC
 
Tarefas Tipo A
AUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUSEXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
 
Tarefas Tipo B
AUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUSEXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
 
Tarefas Tipo C
SOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO EXPRESSA.
10
   TÉCNICAS  BÁSICASMATRIZ   ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
 
 
 
Premência   do   TEMPO
 
URGENTE
NÃO -  URGENTE
P
r
e
m
ê
n
c
i
a
 
 
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
 
          Exemplos:
 
     Crises
    Problemas Urgentes
    Projetos com data marcada
 
 
                                                         1
     Exemplos:
 
    Prevenção
    Atividades “produtivas”
    Desenvolvimento de relações
    Identificação de novas oportunidades
    Planejamento
    Recreação
                                      2
 
d
a
 
T
A
R
E
F
A
 N
Ã
O
 
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
 
     Exemplos:
 
     Interrupções
     Telefone
     Relatórios
     Correspondência
     Questões urgentes próximas
     Atividades populares
                          3
 
    Exemplos:
 
    Detalhes
    Pequenas tarefas
    Correspondência
    Perda de tempo
    Atividades agradáveis
 
                                                                    4
11
Evolução  PROJETOS
DIAGRAMA DE GANTT
1900
1950
1970
2000
PERT/CPM
PMI
1990
PMBoK
12
PROCESSOS
DE INÍCIO
Encerrament.
dos
Contratos
Verificação
do Escopo
Desenvolvim.
da Equipe
Garantia da
Qualidade
Distribuição
Informações
Execução do
Plano do
Projeto
Controle
Qualidade
Encerrament.
Administrat.
Administraç.
Contratos
Seleção de
Fornecedores
Pedido de
Propostas
Controle
Integrado de
Mudanças
Controle
Mudanças do
Escopo
Relato de
Desempenho
Controle e
Monitoração
dos Riscos
Controle
Custos
Controle
Cronograma
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
PROCESSOS
DE EXECUÇÃO
PROCESSOS DE CONTROLE
(Principais)
(Auxiliares)
$
PROCESSOS DE FECHAMENTO
Planejam.
Qualidade
Planejam.
Comunic.
Montagem
de Equipe
Planejam.
das
Aquisições
Preparação
das
Aquisições
Identificação
Riscos
Análise
Quantitativ.
Riscos
Desenv.
Respostas
Riscos
Planejam.
Organizacional
Análise
Qualitativa
Riscos
$
Planej.
Escopo
Detalham.
Escopo
Definição
Atividades
Planej.
Recursos
Sequenc.
Atividades
Estim.
Duração
Atividades
Estimativa
Custos
Desenv.
Cronograma
Orçamento
Custos
Desenvolv.
Plano
Projeto
Planejamento
Risco
$
$
$
(Principais)
(Principais)
(Auxiliares)
(Auxiliares)
(Principais)
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Áreas daGerênciadeProjetos
PMIPMBOK
13
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam serrealizadas para produzir as várias entregas do projeto
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
Identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma
ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES
Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizarcada atividade do cronograma
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)
14
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)
ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários paraterminar as atividades individuais do cronograma
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
Analisar os recursos necessários, restrições de cronograma, durações eseqüências de atividades para criar o cronograma do projeto
CONTROLE DO CRONOGRAMA
Controle das mudanças no cronograma do projeto
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 DEPENDÊNCIAS  MANDATÓRIAS
SÃO AQUELAS INERENTES À NATUREZA DO TRABALHO ASER REALIZADO.
FREQÜENTEMENTE, ENVOLVEM LIMITAÇÕES FÍSICAS OUA LÓGICA DE UM PROCESSO BEM DEFINIDO.
 
Exemplos:
Em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que afundação tenha sido feita.
 
Em um projeto eletrônico, o protótipo deve ser “construído” antesde ser testado.
 
Uma intranet (por cabeação) não pode ser efetivamente testadaantes dos cabos e interconexões estarem montados e testados.
16
 DEPENDÊNCIAS  ARBITRADAS
SÃO AQUELAS DEFINIDAS PELA EQUIPE DE PROJETO.
DEVEM SER USADAS COM CUIDADO (E BEM DOCUMENTADAS) JÁ QUEPODEM LIMITAR, POSTERIORMENTE, AS OPÇÕES DO CRONOGRAMA.
AS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS  SÃO USUALMENTE DEFINIDAS COMBASE NO CONHECIMENTO DE:
   “MELHORES” PRÁTICAS DENTRO DE UMA ÁREA DE
      APLICAÇÃO PARTICULAR.
   ALGUM ASPECTO PARTICULAR DO PROJETO ONDE UMA SEQÜÊNCIA
     ESPECÍFICA É DESEJADA, EMBORA EXISTAM OUTRAS ACEITÁVEIS.
 
Exemplos:
Em uma construção realizar a estrutura hidráulica antes daelétrica.
 Em um projeto de um curso com módulos presenciais e porinternet, primeiro estabelecer os módulos presenciais.
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 DEPENDÊNCIAS  EXTERNAS
SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM RELACIONAMENTO ENTREATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES FORA DO PROJETO.
 Exemplos:
 
A atividade de teste em um projeto de software pode serdependente da entrega de um hardware de fornecedor externo.
 
Em um projeto de construção , pode ser obrigatório realizar umaanálise de impacto ambiental antes que se possa iniciar apreparação do local.
18
MARCOS (milestones)
 
SÃO TAREFAS COM A FUNÇÃO DE REFLETIRUMA DATA IMPORTANTE NO CRONOGRAMA.
 Exemplos:
 
Datas de entregas de “produtos” ou etapas específicas doprojeto.
 
19
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO
É UM ESQUEMA DE APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DOPROJETO E DOS RELACIONAMENTOS LÓGICOS (DEPENDÊNCIAS)ENTRE ELAS.
O DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO PODE SER ELABORADOMANUALMENTE OU NO COMPUTADOR.
PODE INCLUIR DETALHES DE TODO O PROJETO OU TER UMA OUMAIS ATIVIDADES SUMARIZADAS .
O DIAGRAMA DEVE SER ACOMPANHADO POR UMA DESCRIÇÃOSUMÁRIA QUE DESCREVA A ABORDAGEM BÁSICA DOSEQÜENCIAMENTO. QUALQUER SEQÜÊNCIA NÃO USUAL DEVESER AMPLAMENTE DESCRITA.
OS DIAGRAMAS DE REDE DO PROJETO FREQÜENTEMENTE SÃOCHAMADOS DE “GRÁFICOS DE PERT”. HISTORICAMENTE, O PERTFOI UM TIPO ESPECÍFICO DE DIAGRAMA DE REDE.
20
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO… Exemplo …
INÍCIO
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
FIM
21
      MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA  (PDM)      (1)ACTIVITY–ON–NODE (AON)
É UM DIAGRAMA DE REDE QUE REPRESENTA AS ATIVIDADESPOR CAIXAS (NÓS) E AS CONECTA POR SETAS, QUEREPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS ENTRE ELAS.
TAMBÉM CHAMADO DE ATIVIDADE EM NÓ (AON).
É O MAIS POPULAR E USADO PELA MAIORIA DOS SOFTWARESDE GERENCIAMENTO DE PROJETO.
USA QUATRO TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA (ouPRECEDÊNCIA):
22
      MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA  (PDM)      (2)ACTIVITY–ON–NODE (AON)
QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS: 
  Término/Início (FS ... Finish-to-Start)
     A atividade “de” deve terminar antes que
     a atividade “para” possa começar.
Ex:   Colocar papel na impressora & imprimir
  Início/Início (SS ... Start-to-Start)
     A atividade “de” deve iniciar antes que
     a atividade “para” possa iniciar.
Ex:   Em rede de computadores - instalação física & instalação lógica
Sucessora
A
B
A
B
É a Mais Usual
23
      MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA  (PDM)      (3)ACTIVITY–ON–NODE (AON)
QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS: 
 Término/Término (FF ... Finish-to-Finish)
     A atividade “de” deve terminar antes que
     a atividade “para” possa terminar.
Ex:  Projeto - aceite ter sido assinado para que possa ser “desfeita” a equipe
  Início/Término (SF ... Start-to-Finish)
     A atividade “de” deve iniciar antes que
     a atividade “para” possa terminar.
Ex: Os empregados só podem começar a usar um procedimento novo quandoterminarem o treinamento neste procedimento.
A
B
A
B
24
      MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA  (PDM)      (4)ACTIVITY–ON–NODE (AON)
EXEMPLO
INÍCIO
FIM
A
B
C
D
E
F
25
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO
INICIO PARTE 2
26
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMADESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS
PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA, É NECESSÁRIOO CONHECIMENTO DE QUAIS RECURSOS ESTARÃO DISPONÍVEIS,EM QUE TEMPO E EM QUAIS PADRÕES.
POR EXEMPLO: OS RECURSOS COMPARTILHADOS OU CRÍTICOSPODEM SER ESPECIALMENTE DIFÍCEIS DE ALOCAR VISTO QUESUA DISPONIBILIDADE PODE SER ALTAMENTE VARIÁVEL.
A QUANTIDADE DE DETALHES E O NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃONA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS VARIARÁ.
POR EXEMPLO: PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMAPRELIMINAR DE UM PROJETO DE CONSULTORIA, PODE SERNECESSÁRIO APENAS SABER QUE DOIS CONSULTORESDEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS EM UM INTERVALO DE TEMPOESPECÍFICO. ENTRETANTO, NO CRONOGRAMA FINAL DO MESMOPROJETO, DEVE-SE IDENTIFICAR QUAIS CONSULTORESESPECÍFICOS DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS.
27
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… CALENDÁRIOS …
OS CALENDÁRIOS DO PROJETO E DOS RECURSOS IDENTIFICAMOS PERÍODOS NOS QUAIS O TRABALHO SERÁ CONSIDERADO. OSCALENDÁRIOS DO PROJETO AFETAM TODOS OS RECURSOS.
POR EXEMPLO: ALGUNS PROJETOS SERÃO EXECUTADOSAPENAS NO HORÁRIO COMERCIAL OU EM TRÊS TURNOS OUENTÃO EM DETERMINADOS PERÍODOS DA SEMANA.
OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS AFETAM RECURSOSESPECÍFICOS OU UMA CATEGORIA DE RECURSOS.
POR EXEMPLO: UM MEMBRO DA EQUIPE DE PROJETO PODEESTAR DE FÉRIAS OU EM ALGUM PROGRAMA DE TREINAMENTO;O CONTRATO DE TRABALHO PODE LIMITAR CERTOSPARTICIPANTES A CERTOS DIAS DA SEMANA.
28
          DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA                            … RESTRIÇÕES …                         (1)
AS RESTRIÇÕES SÃO LIMITAÇÕES QUE RESTRINGIRÃO AS OPÇÕES DAEQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO.
HÁ DUAS CATEGORIAS PRINCIPAIS DE RESTRIÇÕES QUE DEVEM SERCONSIDERADAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA:
 
  DATAS IMPOSTAS
    ÀS VEZES É NECESSÁRIO SE FIXAR O INÍCIO DE UMA ATIVIDADE
    PARA QUE ELA NÃO ACONTEÇA MAIS CEDO DO QUE DETERMINADA
    DATA. DA MESMA FORMA, PODE-SE DETERMINAR O FIM PARA QUE
    ELA NÃO OCORRA DEPOIS DE UMA DATA LIMITE.
 
 EVENTOS CHAVE OU MARCOS PRINCIPAIS
    A CONCLUSÃO DE CERTOS RESULTADOS EM UMA DETERMINADA
    DATA PODE SER EXIGIDA PELO PATROCINADOR DO PROJETO, PELO
    CLIENTE OU OUTRAS PARTES ENVOLVIDAS.
29
          DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA                            … RESTRIÇÕES …                         (2)
 
•   O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL  ......…………….. (AS SOON AS POSSIBLE)
 
•  O MAIS TARDE POSSÍVEL   .......……………. (AS LATE AS POSSIBLE)
 
•   INICIAR NÃO ANTES DE  ...........……………. (START NO EARLIER THAN)
 
•   INICIAR NÃO APÓS …................…………..... (START NO LATER THAN)
 
•   CONCLUÍDA NÃO ANTES DE  ...…………….. (FINISH NO EARLIER THAN)
 
•   CONCLUÍDA NÃO APÓS ......………..……..... (FINISH NO LATER THAN)
 
•   INICIAR OBRIGATORIAMENTE  EM ……...... (MUST START ON)
 
•   CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE  ATÉ … (MUST FINISH ON)
30
          DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA          … CRASHING  e  FAST TRACKING …     (1)
 A COMPRESSÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES OCORRE QUANDOBUSCA-SE REDUZIR O PRAZO DO PROJETO SEM ALTERAR O SEUESCOPO (POR EXEMPLO: SATISFAZER DATAS IMPOSTAS OU OUTROSOBJETIVOS DE PRAZO). EXISTEM DUAS TÉCNICAS USUAIS:
  CRASHING (Compressão)
    PROCURA-SE OBTER A COMPRESSÃO MÁXIMA, OU VIÁVEL, DA
    DURAÇÃO DE UMA TAREFA, VERIFICANDO-SE OS IMPACTOS NOS
    RECURSOS E CUSTOS ENVOLVIDOS.
    NEM SEMPRE HÁ VIABILIDADE NO PROCESSO E FREQÜENTEMENTE
    RESULTAM EM AUMENTO DE CUSTO.
 FAST TRACKING (Caminho Rápido)
    REALIZAR EM PARALELO, OU COM CERTO NÍVEL DE SUPERPOSIÇÃO,
    TAREFAS QUE ORIGINALMENTE (DEVIDO À CONCEPÇÃO OU
    RESTRIÇÕES) SERIAM FEITAS EM SEQÜÊNCIA.
31
          DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA          … CRASHING  e  FAST TRACKING …     (2)
 CRASHING
 FAST TRACKING
32
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… PERT  e  a  função BETA …
ATRAVÉS DE UMA MÉDIA PONDERADA DE TRÊSREFERENCIAIS (OTIMISTA, PESSIMISTA e MAIS PROVÁVEL)CALCULA-SE A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO ESPERADA,ESTATISTICAMENTE, DE UMA DETERMINADA TAREFA.
              To    .....   Duração de tempo otimista
              Tp    .....   Duração de tempo pessimista
              Tmp .....   Duração de tempo mais provável
Te  = To  +  4 Tmp  + Tp           DESVIO PADRÃO =  Tp - To
                        6                                                 6
ESTIMADO
33
       NIVELAMENTO DE RECURSOS           (1)
NIVELAMENTO DE RECURSOS (Resource Leveling) está relacionadocom a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando,preferencialmente, as flutuações positivas de atividades não-críticas doprojeto, a equipe de projeto pode desenvolver um cronograma de trabalhoque resulta na mesma duração total, enquanto suaviza ou nivela  os picos evales da utilização dos recursos.
      Um nivelamento de recursos mais rigoroso, frequentemente, resulta emuma duração maior para o projeto do que o cronograma inicial.
Tempo
Homens hora
34
       NIVELAMENTO DE RECURSOS           (2)
35
    MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)     (1)
    Características Gerais:
 
   Utiliza o Diagrama de Rede.
   Para cada Atividade usa uma única Duração de Tempo.
   Tem enfoque no cálculo de Folgas.
   Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início
      e de término para cada atividade, baseado na seqüência
      lógica específica da rede.
É o método mais popular.
36
    MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)     (2)
    CAMINHO CRÍTICO:
 
   É o maior dos caminhos através do cronograma.
   É o caminho de menor “folga” (normalmente ZERO).
   Determina a duração do projeto.
   Adicionando-se “tempo” ou “atraso” ao longo do
      caminho crítico aumenta-se a duração esperada do
      projeto.
    É possível haver mais de um caminho crítico.
37
    MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)     (1)                                                METODOLOGIA
ATIVIDADE
DURAÇÃO
Início Mais Cedo
(IMC)
Término Mais Cedo
(TMC)
Início Mais Tarde
(IMT)
Término Mais Tarde
(TMT)
38
    MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)     (2)                                                METODOLOGIA
    CÁLCULO das DATAS
 
•   INÍCIO MAIS TARDE  e  INÍCIO MAIS CEDO
•   TÉRMINO MAIS CEDO  e  TÉRMINO MAIS TARDE
 
    CÁLCULO das FOLGAS
 
•   FOLGA LIVRE (FL)
     Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta
     FL = IMC (sucessora)  -  TMC (predecessora)
•   FOLGA TOTAL (FT)
     Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto
     FT = IMT -  IMC      ou     TMT - TMC     (sempre de uma mesma atividade)
39
    MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)                                                METODOLOGIA
Qual o Caminho Crítico ?
40
    MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)                                                METODOLOGIA
Qual o Caminho Crítico ?     A – C – E – G   (18 dias)
41
    MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)                                                    METODOLOGIA
Quais as FOLGAS LIVRES?   Calcule as Datas “Mais Cedo”
FL =   IMC ( sucessora)  -
          TMC ( predecessora )
42
    MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)                                                  METODOLOGIA
Qual as FOLGAS TOTAIS?   Calcule as Datas “Mais Tarde”
FT = IMT - IMC   ou   TMT – TMC
(sempre de uma mesma atividade)
43
EXERCÍCIOREDE PDM, CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS
CONSIDERE A TABELA:
ATIVIDADE
PRECEDÊNCIA
DURAÇÃO
INÍCIO
---
0
A
INÍCIO
6
B
INÍCIO
2
C
INÍCIO
3
D
A
10
E
A
3
F
B
2
G
C
4
H
E
5
J
F, G
8
K
J
4
L
G
6
M
L
2
TÉRMINO
D, H, K, M
0
1.  DESENHE A REDE (PDM), FAÇA OS CÁLCULOS E DETERMINE O CAMINHO CRÍTICO.
2.  FOLGAS TOTAIS  e  FOLGAS LIVRES?
3.  SE TIVER QUE ENCURTAR O CAMINHO CRÍTICO EM 2 DIAS, QUAL A MELHOR ATIVIDADE A SER
     ESCOLHIDA PARA APLICAR UM CRASHING, INDEPENDENTEMENTE DO CUSTO?